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17 de agosto de 2012

Rowan Gibson: as empresas se dizem inovadoras, mas 99,9% não sabem o que é isso

por innovacentro

Autoridade no assunto, o consultor e autor de best sellers mostra como tirar a inovação do discurso para criar algo completamente novo ou se reinventar no mercado

Rowan Gibson é o que prega. De fala objetiva, o consultor inglês formado em Cambridge gosta de usar casos reais para falar sobre sua especialidade, a inovação. A praticidade é, talvez, herança de sua trajetória profissional. O “senhor inovação”, como foi rotulado pela mídia internacional, fez carreira como executivo de estratégia de marcas famosas, como a P&G e a GE.

Mas seu grande sucesso veio mesmo com a publicação de livros que viraram best sellers, como “Repensando o Futuro”. Hoje, faz palestras e dá treinamentos para Coca-Cola, Dow Chemicals, Microsoft, Motorola, NOKIA, Philips, Roche, Volkswagen… A lista é longa.

Em breve passagem pelo Brasil, onde participou do IBM Forum 2012, Gibson falou a Época NEGÓCIOS sobre o que as empresas devem fazer para construir um processo contínuo, que resulte em inovação. O assunto é tema do último livro do especialista, “Inovação – Prioridade nº 1”. E conta o que faz de companhias como Google, Amazon, Apple ou Virgin inovadoras por natureza. Ou como nomes sólidos no mercado, como GE, P&G ou a própria IBM usaram da inovação para reinventar completamente seus modelos de negócios.

Muitas empresas hoje dizem que são inovadoras. Gostaria que o senhor definisse o que é a real inovação.
Para a maioria das companhias, inovação significa novos produtos ou novas tecnologias. Essa é uma visão muito superficial. É possível encontrar companhias, hoje, que olham para esse tema de uma maneira mais abrangente. Você tem produtos e tecnologias, mas também tem inovação em estratégias de marketing, na experiência dos clientes, em modelos de negócios, na arquitetura de indústria. Veja a Apple com o iTunes. Ela pegou a velha indústria da música e a reconstruiu. Mas, essencialmente, inovação é sobre como pegar algo, qualquer coisa e fazer disso algo completamente novo. Em poucas palavras, é algo novo, ou revolucionário, que crie um real valor.

O senhor acredita que, em alguns casos, a inovação está mais no discurso que na cultura organizacional das empresas?
Acredito que isso seja verdade em 99,9% dos casos. Você vê campanhas de marketing dizendo: “somos inovadores” ou “inovando para você”. Pega os relatórios anuais de muitas companhias e lê: “inovação é algo importante para nós”. E eu acho que isso é um blábláblá. Se você vai até essa empresa e começa a fazer perguntas simples, percebe que isso não é verdade. “Você pode descrever o sistema corporativo de inovação da sua empresa? Tem sido treinado como um inovador? Inovação faz parte do seu bônus, ou das suas metas, ou da sua avaliação anual de performance? Você tem recursos dedicados à inovação?” A resposta, provavelmente, será: “do que você está falando?”. Quando se conversa com as pessoas sobre isso, percebe-se que a maioria das empresas não faz ideia do que é inovação.

O senhor citou a Apple como empresa inovadora, mas ela perdeu seu grande “inventor”, recentemente…
Na Apple, a grande questão é como continuar inovando. Se a inovação precisa de uma babá para acontecer, o que acontece quando a babá morre, ou se aposenta, ou deixa a empresa? É por isso que digo que a inovação precisa ser uma capacidade, profundamente arraigada e sustentável na companhia. É algo que precisa ser respirado todos os dias. Se você vai à Nike, ao Google, à Virgin, é possível ver isso de perto. É a mesma coisa que falar sobre qualidade na Toyota. Você sabe quem é o CEO da companhia? Importa saber? Essa informação é desnecessária, porque a qualidade é uma capacidade muito forte da marca.

O senhor nomeou algumas companhias como inovadoras, mas gostaria que apontasse outros casos.
Quando falamos em inovação, todos pensam em Google, Apple, Virgin, Amazon e Nike. Essas empresas são os nomes “sexy”em inovação e é isso que esperamos delas. Mas se olharmos para outras que estão há muito mais anos no mercado, como a IBM, Procter & Gamble ou General Electric, essas grandes e antigas companhias conseguem se transformar em campeãs em inovação. Compare o modelo de negócios da IBM, nos anos 80, focado em máquinas. Onde está o maquinário hoje? Agora a IBM é software, serviço e soluções. A GE está se movendo para linhas completamente novas de negócios e novos segmentos, como produtos para mineração. Os melhores exemplos são essas companhias que deixaram de ser velhas indústrias para se reinventarem.

E a P&G?
Ela têm muitos processos de inovação. Um é chamado “conectar e desenvolver”, no qual ela reúne parceiros, clientes, universidades, empresários e até mesmo funcionários aposentados. Então, a P&G desenvolve ideias em conjunto com esses personagens de fora da empresa e as leva para o mercado. Há outra prática chamada inovação 360º, na qual eles olham para toda a empresa. Um bom exemplo é uma fita branqueadora dentária que eles criaram. Basicamente, a P&G combinou diferentes capacidades da empresa. Era um time com funcionários da divisão de produtos para dentes, que criaram a fita plástica com o material branqueador e da divisão de cuidados para a casa, que entendiam como branquear as coisas sem destruí-las. Eles são um grande exemplo a ser seguido.

Quais exemplos brasileiros o senhor apontaria?
Há vários. A Braskem, que criou o primeiro plástico verde certificado, a Embrapa, a Petrobras e a Natura. A Natura, aliás, realmente criou uma capacidade sistêmica de inovação. Eles têm uma infraestrura dedicada, com duas abordagens diferentes. Por um lado, são identificadas novas necessidades do mercado e, por outro, a empresa avalia novas tecnologias possíveis de inovação. Por fim, ela cruza esses dois tipos de informação. São duas perguntas simples. De quê o mercado precisa? É possível viabilizar isso? Eles cruzam necessidades com possibilidades, têm um VP de inovação, gerentes de inovação e, ainda, uma universidade corporativa que ensina como inovar.

Se o senhor pudesse apontar o caminho para uma companhia atingir modelos de inovação como os das empresas citadas, que dicas daria?
São quatro passos iniciais básicos: comprometimento das lideranças e infraestrutura, processos e ferramentas, treinamento de talentos na empresa e garantir que os valores e a cultura da organização sejam tangíveis para as pessoas. Esse é, na verdade, o caminho para construir qualquer competência, como qualidade, serviço ao consumidor etc. Meu trabalho como consultor é ajudar essas empresas a desenvolverem esses componentes. Eles precisam estar interligados e trabalharem em conjunto, como o motor de um carro.

Qual o maior erro que já viu em inovação?
Um erro bastante comum é pensar que inovação é sobre novas ideias. Sim, ela é, mas essa é apenas a superfície. Não adianta apenas pedir às pessoas novas ideias. Esse é um começo, mas ele não é suficiente. O que a maioria das companhias faz é não construir a infraestrutura por trás disso. Então, elas se vêem com ótimas ideias e nenhum processo para avaliá-las, ou alinhá-las à estratégia corporativa, ou para realocar recursos e fazer com que a inovação seja levada adiante. Isso acaba sendo contraprodutivo. Quando você pede novas ideias pela segunda vez, as pessoas simplesmente não vão contribuir. Qual o ponto de eu lhe dar novas ideias se você não fará nada com elas? O Google é um belo exemplo disso. A tela inicial deles é linda, limpa e simples. Mas por trás disso há muita engenharia e serviços e ferramentas e recursos.

Por onde uma empresa que deseja inovar deve começar?
Comece com o time de líderes. Ele precisa reconhecer que, se inovação é uma prioridade número um, é necessário tornar realidade um processo. Eleja um VP de inovação, com um orçamento para isso e autoridade para criar ações. Ele vai montar um time, a infraestrutra necessária e treinar pessoas. Tem que começar do topo. Se a inovação começar num churrasco da empresa, ela será morta pela camada média de gerência, que está focada em números. E inovação não combina com isso. Olhe para os exemplos sobre os quais falamos. Foi Steve Jobs na Apple, Larry Page no Google, Richard Brandson na Virgin, Jeffrey Bezos na Amazon, Samuel Palmisano na IBM, Allan Lafley na P&G e Jeffrey Immelt na GE. Sempre há alguém puxando o processo de inovação e é isso que continuaremos a ver nos próximos anos.

Publicado na Época Negócios, em 16/08/2012.

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